业态创新拔得头筹的盒马为何难成“舍命狂奔”的犀牛多措并举

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多措并举，盒马鲜生依然处在为狂奔做准备的阶段。

日前消息称，盒马鲜生武汉首店将于明年春开业，而且还有30家门店同开的计划。而此前一段时间，还传出盒马鲜生要在上海开无人便利店、明年初将进军无人餐饮领域。

在按照自己既定战略稳步推进的同时，近期盒马鲜生更多是在自身模式上探索求变，而在国庆前后一轮小高潮开出20家店后，盒马鲜生似乎也暂时冷却了当初要全力以赴舍命狂奔的热情。

通过线上线下一体化，以海鲜、牛排等爆款餐饮品类为其线上引流，形成庞大、稳定的支付宝优质用户群资源，建立起为盒马鲜生APP系统背后阿里充裕的商品资源平台买单的闭环商业生态系统，这被认为是盒马鲜生在阿里系的战略价值。

但经过近两年的试水，看起来人气很旺的盒马鲜生，为何在要舍命狂奔的阶段遇到了挑战？曾在新零售创新中拔得头筹的盒马，为何没能成为奔跑的犀牛呢？

1、盒马“超市+餐饮”的功能缺陷

资本充裕、模式新颖、爆款品类开发到位、会炒作等，使得盒马鲜生人气持续旺盛。但作为决定其市场适应能力，作为支撑其走得更远、更稳定的根本——超市环节民生商品功能定位的不足，是阻碍其通过区域特许、加盟等合作方式实现快速拓展的重要原因，说到底盒马鲜生超市商品功能是软肋，其商品资源定位更偏向高端超市，而众所周知的是高端超市业态目前在国内市场发展并不尽如人意。

盒马鲜生合作的理想对象应该是具有零售资源与基因的区域零售龙头企业，但通过盒马鲜生的模式输出能否对区域零售企业的主营业务增长起到带动作用？能否激发其传统业务的增长潜力必然是这些区域龙头首先要考虑的问题，因为，目前没有哪一家区域零售企业是主要以高端超市业态的商品供应链资源为主体的。

而如果要与其传统零售业态的业务隔离，完全引入盒马鲜生的商品资源体系与运营模式，以区域特许加盟的方式发展，市场空间有多大？市场风险谁来担？从功能定位与满足潜在需求量来讲，盒马鲜生超市板块的商品结构与餐饮体验在很多区域市场也明显超前，毕竟看起来人气很旺的爆款海鲜即食餐饮并不能承担起体量较大的盒马鲜生的核心盈利模式。

2、目标区域选择别有用意

或者说，盒马鲜生舍命狂奔的设想步子迈得有些大，在市场定力与后台供应链能力塑造方面，略显急于求成。对此，盒马鲜生创始人侯毅并不避讳，“在供应链资源打造方面，盒马鲜生与永辉超市、步步高、家家悦等优秀的零售企业同行还有明显差距。”

盒马鲜生目前的20家门店，一半以上在上海。可以说包括上海在内在的一线城市，还有很大发展空间没有释放出来，但其在一线城市的开店速度并没有起来，原因很可能是：一是单店投资过大，二是特许合作拓展门店的合作伙伴也并不好找。

就以杭州市场为例，其市场消费与发展潜力应该是为数不多的适合盒马鲜生发展的城市，但盒马鲜生既没有急于以直营的模式在杭州快速开店（截至目前刚开出1家店），也没有与其兄弟企业银泰百货合作拓展门店，按理说，如果盒马鲜生能够为传统零售企业赋能的话，与银泰百货的牵手应该更是珠联璧合、顺理成章的。

但事实是这样的情形却没有发生，盒马鲜生却将全国性发展的战略方向首先锁定在华南与大西南区域，国庆期间分别开出在深圳、贵阳的首店。

为什么呢？其中缘由值得玩味，恐怕涉及到盒马鲜生的战略价值——扩大对薄弱目标市场区域优质支付宝用户资源的虹吸。

3、盒马鲜生商业逻辑的桎梏

被称为“四不像”，对盒马来讲，这一定程度上意味着这种商业模式在形成过程中不可调和解决的矛盾，其所有板块组合而成的线上线下终端网点，最终目的是为了形成扩大支付宝用户资源的一个闭环的商业资源虹吸器，而不是要做一个与传统商超抢食的纯粹超市+餐厅的创新业态。

分别看一下组成盒马鲜生的超市、鲜食餐厅、APP、线下配送的这四个主要板块。

上面部分提到盒马鲜生超市板块的瓶颈，实际是盒马鲜生自身对目标市场定位以及商圈适应度的界定，而这也必然与其在全国市场尤其是三四线城市拓展中的商圈适应力、与合作伙伴的合作需求形成矛盾。

无论是联营还是自营，盒马的餐饮尤其是海鲜、牛排成为盒马鲜生的爆款品类，即食餐饮带来了足够的人气与支付宝的用户资源，也给盒马鲜生贡献了可观的利润，但如果没有激发出门店整体商品及服务销售额的市场存量空间，仅靠海鲜即食这一细分业态，远远不能支撑其门店整体投入成本，即销售额流动资金不足以支撑其门店的良性循环。而实际上这一模式对商圈消费能力与习惯要求很高，能否为盒马鲜生在全国区域发展的合作伙伴带来多大实际效益？

盒马鲜生APP与线下分拣配送团队共同构成了其线上线下一体化的两端，相关报道显示，盒马鲜生的线上销售占据其整体销售的一半以上，但是一家门店的线上绝对市场空间有多大？收益能否支撑其高效率、高成本的运营模式？另外，线上占比高是不是意味着其线下销售并不是盒马鲜生的强项？

在一线城市尚未完成快速布局、也未精耕细作的情况下，盒马鲜生却要急于进行全国性拓展，其醉翁之意显然在于对薄弱区域支付宝用户资源的抓取。但是，盒马鲜生如果不能给各区域的合作伙伴赋能带来实惠，这种高投入的门店很难成为奔跑的犀牛也是自然。

４、未来应该怎么走？

必须调整，灵活改变，细分发展。

一是继续按照既定战略坚持下去。这样的话，笔者认为很难在全国市场行得通。因为所谓的海鲜即食爆款大餐，并不是真正的模式核心竞争力，很多区域零售企业在这方面的尝试效果也不错。

二是深耕一线市场。这是相对保守的发展战略，但是门店投资大、盈利周期长会成为很大挑战；这是否符合盒马鲜生虹吸支付宝客户资源的使命，也很难说。

三是盒马鲜生改变运营模式，着重向小型化、餐饮化方向发展，提高对目标市场区域的渗透力与适应性。从文章开头所述的盒马鲜生动态来看，已经开始了在这方面的探索。

从目前盒马的动态来看，三者兼有，而且已经开始了基于盒马鲜生模式进行新业态模式的孵化，尤其最近在武汉市场的实质化进展，为盒马的继续前行提振了士气。虽然目前未现舍命狂奔，但并不影响盒马依然是中国零售业拔得头筹的创新先锋与网红，其在发展中调整、提升、完善，也是任何一种新事物成熟所必经的阶段。

但是，盒马鲜生要想继续领跑并实现其全国“舍命狂奔”，对后台供应链体系的锻造尚在其次，“抓住不同区域、商圈市场细分需求，优化裂变业态模式提升商圈生存力”方为首先。

盒马，加油向前！

业态创新拔得头筹的盒马 为何难成“舍命狂奔”的犀牛

业态创新拔得头筹的盒马为何难成“舍命狂奔”的犀牛